Introducci贸n

Hace unos meses compart铆 una encuesta en LinkedIn sobre las caracter铆sticas organizacionales m谩s valoradas por los candidatos al elegir una empresa para trabajar. Los resultados que se observan en la figura 1, muestran que el salario y los beneficios es el principal criterio para elegir una empresa para trabajar, por muy poco le sigue la cultura organizacional, seguida por la misi贸n visi贸n y valores y en menor medida la reputaci贸n de la marca y el foco en la seguridad. 

Estos resultados coinciden con otros estudios donde la Cultura Organizacional es y ser谩 durante los pr贸ximos a帽os, uno de los tres principales criterios para elegir una empresa para trabajar.

Pensemos primero, 驴qu茅 es la Cultura Organizacional? y segundo, 驴c贸mo se forma y gestiona para lograr que una empresa sea considerada como atractiva para trabajar?

El concepto Cultura Organizacional es uno de los m谩s complejos de definir ya que el significado ha sido estudiado por diferentes campos como la psicolog铆a y la antropolog铆a y han decantado en un sinn煤mero de definiciones. Desde 1930, varios autores han investigado y escrito sobre Cultura Organizacional y, si bien no hay un consenso en cuanto a un solo concepto, todos tienen de alguna forma preceptos que se entrelazan. 

Para efectos pr谩cticos, no solo es importante entender este concepto, sino saber de d贸nde surge la cultura para poder trabajar en ella.

Definici贸n de Cultura Organizacional:

Uno de los referentes en este campo es Edgar Schein, actualmente jubilado de la escuela de Administraci贸n de Empresas del MIT, describe a la Cultura Organizacional como 鈥淓l conjunto de patrones, creencias, valores y normas de comportamiento, que un determinado grupo de personas ha inventado, descubierto o desarrollado para resolver problemas de adaptaci贸n entre ellos mismos y de adaptaci贸n a situaciones externas, que han funcionado lo suficientemente bien como para ser considerados v谩lidos y, por lo tanto, ser trasmitidos a los nuevos miembros como la forma correcta de percibir, pensar, sentir y comportarse en relaci贸n a dichos problemas. Estos patrones se manifiestan como suposiciones b谩sicas y, finalmente, dejan de ser conscientes.鈥

Si tengo que resumir este concepto a lo m谩s elemental, considero que Cultura Organizacional son las costumbres arraigadas en una organizaci贸n que definen la esencia de la misma y su forma de actuar frente a sus stakeholders.

Perspectivas Culturales

Existen diferentes formas de abordar la Cultura Organizacional. Por un lado, est谩 la perspectiva funcional, que asocia la cultura a resultados predictibles y su foco se centra en medir los atributos que diferencian a las empresas. Y por otro lado est谩 la perspectiva interpretativa, que busca identificar los fen贸menos 煤nicos de la cultura y se interesa en entender c贸mo los miembros de la empresa la crean y modifican, por lo tanto, esta perspectiva entiende a la cultura como un proceso y no un resultado.

Niveles Culturales

Por otro lado, tenemos los niveles culturales, uno de los m谩s conocidos es el modelo de Schein, qui茅n divide la cultura organizacional en tres niveles din谩micos y se interrelacionan entre s铆: 

  1. Artefactos: son los s铆mbolos visibles de la cultura. Incluye cualquier elemento visible de la organizaci贸n, como el logotipo, la decoraci贸n del ambiente de trabajo, la forma de vestir de sus colaboradores, el estilo de comunicaci贸n y la conducta manifiesta de sus integrantes. Los artefactos son f谩ciles de observar, pero no siempre de interpretar adecuadamente, ya que estos elementos pueden ser nom谩s que una simple apariencia. 

Una vez visit茅 una empresa donde sus artefactos llamaban mucho la atenci贸n, eran oficinas abiertas, salas de juego, colores llamativos, las mesas y sillones de descanso similares a las de un caf茅, sin embargo, nunca se utilizaban por la fuerte carga de trabajo que ten铆an, entend铆 entonces porqu茅 todos aquellos elementos estaban intactos y la importancia de no interpretar la cultura s贸lo por sus artefactos.

  • Valores: son los valores y principios que se manifiestan expl铆citamente, como por ejemplo la declaraci贸n de la misi贸n, visi贸n y valores. Es el de mayor nivel de conciencia. Podr铆amos decir que son elementos predictores de la conducta de sus miembros, aunque existan excepciones. 
  • Creencias b谩sicas: Son suposiciones b谩sicas que adquieren las personas para tomar decisiones cotidianas.  Es la esencia de la cultura organizacional ya que estamos hablando de las creencias, las percepciones, los pensamientos y los sentimientos subyacentes asumidos por sus miembros. Si se comprende este nivel, se podr谩 entender y manejar mejor los dos niveles m谩s superficiales.

La siguiente resume los niveles y sus caracter铆sticas. 

C贸mo identificar la Cultura Organizacional:

Existen dos formas de identificar la cultura, que a mi punto de vista son totalmente complementarias, por un lado, mediante el estudio cualitativo llevado a cabo por la observaci贸n, identificaci贸n y an谩lisis de los elementos culturales, y por otro lado, el estudio cuantitativo que permite establecer la cultura haciendo uso de un instrumento de medici贸n que permite identificar los patrones culturales que definen a la organizaci贸n.

A continuaci贸n, comentaremos sobre ambos procedimientos:

Identificaci贸n por Elementos Culturales

Los elementos culturales son los fen贸menos b谩sicos necesarios para analizar, interpretar e identificar la cultura organizacional de manera cualitativa. Autores como Hosftede, Driskill, Fleury, entre otros, han planteado diferentes elementos que de alguna forma convergen y que Shein denomin贸 Categor铆as Comunes, las cuales permiten observar y describir la cultura organizacional mediante los siguientes elementos: 

  • Patrones de comportamiento.
  • Ambiente de trabajo.
  • Rituales y celebraciones formales.
  • Valores manifiestos.
  • Filosof铆a formal.
  • Normas grupales.
  • Reglas del juego.
  • Identidad e im谩genes.
  • Habilidades trasversales.
  • H谩bitos de pensamiento.
  • Expresiones compartidas.
  • S铆mbolos integradores

Identificaci贸n por Patrones

Hoy se puede identificar la Cultura Organizacional de manera cuantitativa, con diferentes instrumentos, no obstante, considero que el desarrollado por Cameron, K., Quinn, R., en base al Marco de Valores en Competencia es uno de los m谩s acertados, ya que es un instrumento confiable utilizado en las m谩s relevantes investigaciones sobre el tema, y es utilizado en corporaciones en una gran cantidad de pa铆ses. Este cuestionario consta de seis preguntas con cuatro respuestas cada una, conocido como OCAI, por sus siglas en ingl茅s. 

Esta herramienta determina el tipo de cultura dominante de acuerdo al Marco de Valores en Competencia en uno de sus cuatro cuadrantes, de tipo Clan (colaborar), Jer谩rquica (controlar), Adhocr谩tica (innovar) o de Mercado (competir), que surgen de dos grandes dimensiones: Estructura flexible vs. estable y el enfoque externo vs. interno.

Tipos de Cultura Organizacional

En la siguiente figura se resumen las caracter铆sticas de cada uno de los cuadrantes, y su relaci贸n con las dimensiones anteriormente expuestas:聽

Creaci贸n y mantenimiento de la Cultura Organizacional

La Cultura Organizacional nace con la esencia o filosof铆a de los fundadores, la cual impacta (o deber铆a impactar) directamente en los criterios para reclutar y seleccionar a los colaboradores a lo largo de su crecimiento. 

Robbins y Judge tambi茅n plantean que las acciones de la alta gerencia marcan el ambiente general de la organizaci贸n, que incluye lo que se considerar铆a como un comportamiento aceptable dentro de la misma.

Asimismo, la forma de socializar de los colaboradores ser谩 el resultado de c贸mo se ajusten los valores de los nuevos colaboradores a los de la empresa y a la forma de socializar que prefiera la alta gerencia, teniendo como l铆nea base el proceso de reclutamiento y selecci贸n, el cu谩l deber铆a evaluar que el perfil de los candidatos se adapte a la Cultura Organizacional.

Sabemos tambi茅n que la cultura se transmite a los colaboradores de diferentes maneras como, por ejemplo, por medio de los rituales, las celebraciones, las historias, los s铆mbolos materiales, el lenguaje que se suele utilizar y en general, mediante las mismas categor铆as de Schein que vimos l铆neas arriba.

La figura a continuaci贸n resume la forma en que se establece y mantiene la Cultura Organizacional.

Instrumento de medici贸n de la Cultura Organizacional para los procesos de Selecci贸n de Personal

En HRB hemos dise帽ado una herramienta que mide si el candidato se adaptar谩 o no a la Cultura Organizacional de la empresa a la que est谩 postulando. 

Utilizamos un cuestionario para identificar junto a nuestros clientes el estilo cultural predominante y lo comparamos con el perfil del candidato y sus expectativas frente a la cultura del potencial empleador. 

Gracias a este instrumento, aumentamos el grado de certeza en una buena contrataci贸n ya que, como se evidencia en las investigaciones, una de las principales causas de desvinculaciones y renuncias, es que el nuevo trabajador no encaja con la Cultura Organizacional.

En la siguiente figura, vemos un ejemplo de resultado de la evaluaci贸n cultural de HRB, donde la l铆nea azul representa el patr贸n cultural del cliente y la l铆nea punteada representa la perspectiva del candidato frente a la Cultura Organizacional esperada. En este ejemplo en concreto, podemos observar que tanto la empresa como el candidato est谩n orientados a las personas y a los procesos, pero la empresa tiene su foco en el mercado (competir), mientras que el candidato tiene un foco m谩s hacia la adhocracia (innovar). Lo que debemos evaluar en este caso, es si dentro de los objetivos de la empresa est谩 el inter茅s en innovar y si el perfil del candidato podr铆a ayudar a cumplir esos objetivos, sabiendo que estaremos privando, de cierto modo, el foco en el marcado en dicha posici贸n. 

Estos resultados nos han ayudado a contratar candidatos que no solamente que se alineen a la Cultura Organizacional, sino tambi茅n a los objetivos organizacionales que como varios autores demuestran, dependen de la cultura para alcanzarlos. En este 煤ltimo punto no me voy a detener, pero recomiendo leer el libro 鈥淟a nueva f贸rmula del trabajo鈥 de Laszlo Bock (2015), ex VP de Gesti贸n de Personas de Google, que dedica un cap铆tulo entero a este tema llamado 鈥淟a cultura toma estrategia para desayunar鈥.

Conclusiones:

Al comprender mejor el concepto de Cultura Organizacional, podemos tomar mejores acciones de cara a lo que demanda el mercado. Si sabemos que los candidatos buscan y buscar谩n una empresa con una cultura s贸lida, que se adec煤e a sus principios, preguntarnos, cu谩l es nuestra cultura y qu茅 estamos haciendo por ella.

Instrumentos como el OCAI representan una gran ayuda para identificar aquellas caracter铆sticas subyacentes que determinan el patr贸n cultural, no obstante, no hay que dejar de lado el an谩lisis cualitativo para contrastar o corroborar los resultados. Las categor铆as comunes se Schein ser谩n de gran ayuda.

Tengamos siempre presente que nuestro criterio para evaluar la cultura debe ir m谩s all谩 de los artefactos ya que como hemos visto, son la cara visible de la cultura, pero no siempre concuerda con la misma.

Debemos ser consecuentes con nuestras acciones para mantener y direccionar la Cultura Organizacional de acuerdo a la filosof铆a y estrategia de la organizaci贸n para ser vistos por los talentos de fuera como una alternativa empleadora.

Analizar c贸mo las acciones de la alta gerencia han venido consolidando la cultura, por ejemplo, c贸mo se ha respondido a los eventos cr铆ticos en la historia de la organizaci贸n hasta hoy, saber cuales son los valores, las creencias y suposiciones de los creadores y portadores de la cultura para identificar su realmente estamos avanzando en la consolidaci贸n de la misma.

Ser谩 entonces de inter茅s analizar a profundidad los procesos de reclutamiento, selecci贸n y adaptaci贸n de los nuevos colaboradores, que como hemos visto, son pieza fundamental para establecer y mantener la Cultura Organizacional.

驴Quieres conocer m谩s sobre nuestra herramienta de medici贸n de cultura organizacional para tus procesos de selecci贸n?. Agenda una reuni贸n con nosotros aqu铆:

Referencias:

  • Bock, L. (2015). La nueva f贸rmula del trabajo: Revelaciones de Google que cambiar谩n su forma de vivir y liderar. (1陋 ed.). Buenos Aires., Argentina: Conecta.
  • Cameron, K., Quinn, R. (2011). Diagnosing and changing organizational culture: based
  • on the competing values framework (3陋 ed) San Francisco: Wiley
  • J谩uregui, K., Louffat, E. (2019).Cultura y clima organizacional: fundamentos e instrumentos. Naucalpan de Ju谩rez: Pearson Educaci贸n
  • Robbins, S. y Judge, T. (2013). Comportamiento organizacional (15陋 ed) M茅xico, D.F.: Pearson.
  • Schein, E. (2017) Organizational culture and leadership(5陋 ed.).  Nueva Jersey: Wiley